最近这两周，一只「机器鸭」在 X 上刷屏了。

这只叫 Microduck 的机器鸭，由 Hugging Face 旗下的 Pollen Robotics 设计，售价 399 美元。高峰期平均每 4 秒卖出一台，五天后预售破万台，销售额突破 500 万美元，目前订单已经排到明年。

它火了，火出了科技圈，还可能会刷新消费级机器人出货纪录。

而这只全球爆款，由深圳制造，工程化公司是潘昊创办的 Seeed Studio 矽递科技。在此之前，潘昊团队已为 Hugging Face 代工过 Reachy Mini，后者登上过英伟达 CES 展台，同样供不应求。

左为桌面机器人 Reachy Mini，右为机器鸭 Microduck，都是 Pollen Robotics 的作品｜图片来源：Pollen Robotics

 

英特尔工程师出身的潘昊 2008 年来深圳，逛了一圈华强北就决定不走了。那一年他创办 Seeed，为全球创客采购、制造硬件，成为了全球创客与中国工厂之间的枢纽，扮演着「供应链严选」与硬件制造商的角色。

18 年过去，他们如今是全球知名开源硬件制造商之一，90%客户来自海外，几乎参与了每一波硅谷硬件浪潮。

Microduck 的爆火，是观察全球 AI 硬件产业分工演变、理解爆款密码的一个绝佳切面。

这次对话，我们从 Microduck 这单具体的生意切入，拆解它为何爆火的底层规律和启示。一路聊到硅谷创业者与深圳的关系变化、新时代硬件创业者的价值到底在哪、软硬件创业者之间新的分工，以及被容易忽视的中国供应链里的江湖规则。

例如，潘昊感受到，硅谷团队来中国正从「采购」变成「托孤」。同时，更多的失败创业在发生，他提醒软件出身的 AI 从业者：不必把精力消磨在重新做硬件上，这是一种 respect，你的长处应该在硬件之外，知道什么不必从头做。

以下是极客公园与潘昊的对话，经编辑整理。

作者｜Lilyann、苏子华

编辑｜靖宇

一只鸭子，为什么能出圈？

极客公园：Microduck 现在预售数量破万了，这个结果符合你们的预期吗？

潘昊：这个鸭子会火，有些预料。但没想到会火成这样，连科技圈外都在关注，这是始料未及的。

极客公园：现在回头看，它的出圈有哪些可总结的规律？

潘昊：有几个关键点，跟现在具身智能的做法不太一样。

第一，它不是功能性的东西，不是为了证明技术、证明性能。这个作者更像匹诺曹他爸：要做一个有意思的、像自己孩子一样的东西，一个自己喜爱、倾注了感情的东西。

这让它的产品定义、形态，跟市面上的机器人不一样。比如你请个人形回家，晚上起床不小心看到，可能吓一跳，侵入感太强。但一只鸭子，你会觉得像宠物，比很多机械更有灵性。你看它动的方式，我们都知道它是一堆舵机加控制器，但它动起来像一个小小生物，像一个硅基生物。这是第一点，让更多人愿意接受和了解它。

第二，它的成本比普通具身机器人便宜很多。一台人形几万、几十万，一个鸭子 2000 块，大家突然发现，这么可爱的东西，我稍微付出一个可接受的代价，就能拥有它。大家从旁观者变成了参与者。

我觉得这两点比较关键。大家都有的逻辑是：我买一台机器人，去训练它。以前是一群学者、研究员围着一两台机器人，现在一个人可以有一堆机器人去训练，整个 sim-to-real 的成本降了。

我们自己也在做更大型的机器人，带出去参展或操持它，很担心安全问题、负重问题。但小鸭子人畜无害，让参与训练、复现成果的成本都降低了。

首先，科研、researcher 这个内圈，看到鸭子就变成传播者，再到外圈，最后到 C 端，大家都想要。这个过程挺顺畅。

极客公园：所以第一批目标受众，或者第一批对它感兴趣的，是 researcher 群体？

潘昊：对。比如它宣发时并没有太多媒体配合，就在 Hugging Face 官网，关注 Hugging Face 的就是各种 researcher、从事大模型研究的人。

极客公园：399 美金的价格，确实比其他用于 research 的机器人显著降低。但小鸭子里工程挺复杂，比如 15 个电机、一个摄像头，还有激光雷达。你们怎么把价格打得这么低？成本省在哪？

潘昊：跟传统机器人相比，有几个范式区别。

比如，很多人形机器人，可能首先卖给科研，科研采购是低频的，属于高成本采购，需要招标，交易成本很高。

到了鸭子，基本是 D2C，直接到用户，中间没有太多代理商。定价非常激进，鸭子没有太多利润空间：大家复刻、手搓的成本比整体售价贵太多。

我们自己怎么做？整体优化，包括以这样的量去上游谈判。

极客公园：合作背后的过程是怎样的？你们是怎么和 Hugging Face 或者 Pollen Robotics 达成合作的？

潘昊：Hugging Face 几年前就收购了 Pollen Robotics。我们跟 Hugging Face 的合作，实际上是在收购之后：他们开始有更多资源、更强意愿去做各种具身开源机器人，这是起点。

但跟 Pollen Robotics 的合作很早，因为他们是我们的客户，用我们的开源硬件做早期开发，很早就知道我们。

极客公园：Hugging Face 找到你们时，机器人本身就是鸭子形态吗？还是讨论之后演变成鸭子？

潘昊：这个鸭子找到我们时就是鸭子。

极客公园：其他合作细节上，大家是默契地达成共识吗？

潘昊：基本很默契。他知道我们的边界和能力，我们也非常尊重他们的想法，配合非常默契。

极客公园：这个「边界和能力」具体指什么？

潘昊：不太方便讲太细节。我们跟海外客户，或者说跟客户的共创过程，往往是客户聚焦在自己的设计、know-how、软件。

我们希望客户不要只跟我们画张图，而是自己也是个创客，可以手搓出原型，再给我们看，沟通成本会低很多。我们拒绝了很多只拿一个想法来找我们的。

很多客户是拿原型机来找我们，而且原型很多也用了我们的开源硬件，跟我们的供应链兼容。

所以我们是他最好、也最快的 scale up 合作伙伴。

极客公园：如果 Microduck 直接对接背后的供应商，实现难度大吗？

潘昊：通过我们效率可能高很多。

你今天哪怕买一根线，找谁买？线没有很明确的标准和品牌，找大厂还是小厂，提的要求、各种安规合规，都要磋商很久。

但这只是一根线，你的精力要耗费在这根线上吗？还是更应该放在产品结构设计、社区互动、核心算法上？

对我们来说，这根线可能买了 1000 次了。我们其实是机器人供应链的严选，是一条至少不太宽、但已验证的路径。

你的聚焦、价值创造不应该在供应链上，而在之外。我们开玩笑讲，中国团队能把东西做便宜，美国团队擅长把东西卖贵，那美国团队就不要天天来干把东西做便宜的事。

极客公园：Microduck 的形态不像手机和平板已经有流程化、成熟的流水线。但凡涉及创新形态和技术，很难找到一个完全能理解需求的工厂去对接？

潘昊：对，它背后不是一个工厂，而是工厂套工厂套工厂。比如我要一根线，线的上游可能又是塑胶、铜皮，像一棵树。

大家都在谈事、谈怎么做，但在我看来，还是关系、信任和信心的问题。每个链条上是否信任上下游，上下游是否都有信心认为这个产品有潜力。

但这个信息传导很难。比如可穿戴设备火之前，一个做塑胶的工厂，他哪理解这个事。

极客公园：你觉得小鸭子这个产品几年后还能存在、不被别人抄到的关键点是什么？

潘昊：关键点是，它不是一个硬件而已，现在已经成了一个文化现象。

即使不是文化现象，按原计划，它应该是一个具身的数据载体：大家训练这一堆东西，因为上面有大量模型，导致大家都愿意继续用这个鸭子。

每个人可以把它用在不同的 WHY 上。每个人定义的 WHY，才是接下来最有价值和最有魅力的地方。

我一直强调的观点：硬件的价值在硬件之外。

硅谷创业者已经绕不开深圳

极客公园：现在这种协作模式，已经成为深圳跟硅谷约定俗成的模式了吗？

潘昊：对我们来说是比较成熟的模式，但对整个硅谷加深圳，我不敢说，因为我们很有局限性和偏见。

最自然的硅谷态度是：我今天融了一大笔钱，要找个地方生产。有人试过新加坡、马来西亚，甚至印度，也有人试美国。最后发现，还是跟中国密切合作的团队能打胜仗、能占领市场，这是最终结果。

有了这个结果，会发生两种可能性：一种是华人跑到美国，以华人为中心创业，最后把市场吃下来，像 Anker 这些，往外走、出海；另一种，硅谷有些团队也招华人进来，然后跟深圳、跟中国发生更多强联动。

因为它不是简单买卖关系，不像我来中国采购一个零件，把品质标准验完就结束。它其实很像「托孤」，把我的小孩或宠物托付给值得信任的合作伙伴，因为要从无到有，中间可能有各种问题，大家得当成一个团队去解决。

上一波有很多团队过来，铩羽而归，花了很多钱，东西做不出来：他们并没有尊重我们的 factory smart。很多一线制造经验没有写在书本上。看上去很普通的工人，反而可能给你很多指导。

但硅谷身价很高的工程师到了现场，是颐指气使，还是虚心请教、平心合作？这非常影响结果。

极客公园：什么画像的创业者，过来时态度转变比较轻松？什么画像的创业者，无论自己到硅谷还是团队到深圳，没办法适应协作过程？

潘昊：我们有一个判断标准：他愿不愿意跟我们一起吃火锅。

不管你来自哪里，愿意一起吃火锅，说明你愿意接受陌生习俗或食物，或者本身对文化有了解。你会面临各种新食材，是抗拒还是愿意尝试？我们遇到有客户或合作伙伴，拿着面包都不愿意在中国尝试新东西，那他一定做不好。

他的认知会有局限，建立信任的过程会比较慢，但这个慢可能是致命的。这是最简单的标准。

这只是举个例子。主要是看这些团队是否愿意保持空杯心态，接受不熟悉的东西，并愿意尝试、学习。

它不是简单买卖关系，而是 partner 关系。就像大家一起徒步远行，重装去无人区，你选什么样的伙伴？

极客公园：您刚才提到「托孤」，是不是大家实际关系比我们印象中的 partner 关系还要深入？

潘昊：这看产品复杂程度或成熟度。

如果产品已经非常成熟，形态一看就明白，比如像手机、平板，那基本就是找 N 个供应商中的一个。但如果你今天做的形态前无古人后有来者，那可能要大家一起做很多冒险和尝试，需要更多理解和认同。

比如我们为什么愿意投入像 Hugging Face 这些项目？

因为我们首先知道这个项目本身有品位和水平，有独特性。而不是今天很多人找我们，说「我听说那个产品火了，我也想做类似机器人，多少钱你们可以做」，这种我一般都拒绝。

极客公园：深圳的优势具体体现在哪里？

潘昊：我觉得中国工厂就是六边形战士，没有明显弱点。成本、品质、创新能力，主动性、责任心，而且非常有弹性。

「工厂」是整个工程师以及供应链协作的大命题。工人可以放到越南去，中国工程师可以飞过去支持，但其实只是表象上的外迁。

尤其做创新产品，你就像厨师，你得到海鲜市场找食材，而不是在岸上随机找食材，效率差太多。

中国工业体系门类齐全。你想做一个机器人，机器人确实复杂，有电子、结构、驱动、散热、光学、声学，还有各种包装、材质、纹理。

你在任何地方做这件事，如果今天缺一个物料，工厂就停线。这不光是有没有的问题，而是产能要跟你匹配，而且恰好匹配。

如果产能不足，比如你要生产 10 万，这个厂只能给 1 万，剩下 9 万全得等；但如果这个工厂只为你服务，其他 90% 产能空着，他给你的价格可能是 10 倍。

所以，中国工厂是这样一个网络，经过多年形成的丰富、平衡、稳健的生态系统。

美国人来中国，是把自己 plug in、嵌入到这个网络的支持和缝隙中；但如果要 Made in USA，就得把这个生态系统再重建回去。

我觉得两种都合理且存在，但对大部分创业者来说，植入现有生态会快且性价比高得多。

极客公园：如果一个海外创业者来深圳，直接找到工厂，不经过你们，他会经历哪些必经弯路？

潘昊：最直接的是大部分工厂不愿意理他。

工厂思维是量越大越好，对方公司越大越好。你如果是苹果，名片一递，马上围着你转。

也有可能是，工厂起初愿意配合，但后面合作着，发现你这个东西怎么老干不出来，逐步建立的信任就坍塌了。

大家都要付出和投入，中间需要建立信任的机制。我们其实是把两边连起来。我们把各种小工厂、大工厂整合，因为整合了小的碎片化需求，把中间共性部分剥离出来集中采购。

哪怕我提需求，也提专业需求；我下订单，也有专业保证，你不用担心对方收不到钱。

但不是所有产品都适合通过我们。比如有些确实融了很多钱，就愿意直接上；或者有很专业的项目经理。路径很多，我们只是其中一种。

极客公园：所以供应商跟客户，特别是最开始，关系要比我们想象中更脆弱？

潘昊：对。而且这个关系还有一个更合理且脆弱的地方：本来你跟供应商说好今天做这个东西，然后供应商某天告诉你，我接了个大单、重要客户，没法服务你了，或者交期会很长。

你也不能阻止别人不挣钱。这样的事不是一件，而是在你的供应链里每个环节都可能出现。如果你人在旧金山，对供应链都不熟悉，怎么处理？

像当年 Pebble Watch，是早期智能手表代表，在 Kickstarter 上募了 1000 多万美金。创始人 Eric Migicovsky 说，为了做第一代原型机，他本人以及三名硬件团队成员曾经前后大约六个月都住在深圳工厂附近。

当时他已经募了 1000 多万美金，完全有刚性需求，已经证明这个品类，他跟供应商谈，大家都知道数量够大，而且有投资、各巨头都在，依然有这么多问题。

他当时已经卖了一两万只表，但如果数量更少的品牌呢？而且他们当时拿两万只表订单去找做手表的厂，很多手表厂也会觉得这只是一个小单。更不要谈智能手表，我还要给你单独开模。这其实是巨大的鸿沟。

极客公园：如果一个主打软件的团队想拓展硬件能力，第一次来深圳，一个月时间应该怎么分配？

潘昊：如果你本身不是硬件圈，就不必把精力消磨在重新做硬件上。这也是一种 respect。我们很怕那些没怎么做过硬件的软件工程师，确实聪明厉害，但有些坑得自己踩一下。

那就先把这个边界看一圈：华强北，或者深圳机器人谷，都值得看看。目的是知道现在硬件边界在哪里。你在深圳看到已有的，或者说只要做出来的硬件，多半能找到现成公司复刻，或找到上游公司提供。

看完之后，还是得动手：不是做硬件，而是去用硬件。不要从头做，而是基于现有硬件。你的长处应该在硬件之外，才值得来深圳。

我们现在也在准备一些体系课程，比如 vibe coding 一个硬件，vibe coding 一个机械臂。大家在这个过程

最近这两周，一只「机器鸭」在 X 上刷屏了。

这只叫 Microduck 的机器鸭，由 Hugging Face 旗下的 Pollen Robotics 设计，售价 399 美元。高峰期平均每 4 秒卖出一台，五天后预售破万台，销售额突破 500 万美元，目前订单已经排到明年。

它火了，火出了科技圈，还可能会刷新消费级机器人出货纪录。

而这只全球爆款，由深圳制造，工程化公司是潘昊创办的 Seeed Studio 矽递科技。在此之前，潘昊团队已为 Hugging Face 代工过 Reachy Mini，后者登上过英伟达 CES 展台，同样供不应求。

左为桌面机器人 Reachy Mini，右为机器鸭 Microduck，都是 Pollen Robotics 的作品｜图片来源：Pollen Robotics

 

英特尔工程师出身的潘昊 2008 年来深圳，逛了一圈华强北就决定不走了。那一年他创办 Seeed，为全球创客采购、制造硬件，成为了全球创客与中国工厂之间的枢纽，扮演着「供应链严选」与硬件制造商的角色。

18 年过去，他们如今是全球知名开源硬件制造商之一，90%客户来自海外，几乎参与了每一波硅谷硬件浪潮。

Microduck 的爆火，是观察全球 AI 硬件产业分工演变、理解爆款密码的一个绝佳切面。

这次对话，我们从 Microduck 这单具体的生意切入，拆解它为何爆火的底层规律和启示。一路聊到硅谷创业者与深圳的关系变化、新时代硬件创业者的价值到底在哪、软硬件创业者之间新的分工，以及被容易忽视的中国供应链里的江湖规则。

例如，潘昊感受到，硅谷团队来中国正从「采购」变成「托孤」。同时，更多的失败创业在发生，他提醒软件出身的 AI 从业者：不必把精力消磨在重新做硬件上，这是一种 respect，你的长处应该在硬件之外，知道什么不必从头做。

以下是极客公园与潘昊的对话，经编辑整理。

作者｜Lilyann、苏子华

编辑｜靖宇

一只鸭子，为什么能出圈？

极客公园：Microduck 现在预售数量破万了，这个结果符合你们的预期吗？

潘昊：这个鸭子会火，有些预料。但没想到会火成这样，连科技圈外都在关注，这是始料未及的。

极客公园：现在回头看，它的出圈有哪些可总结的规律？

潘昊：有几个关键点，跟现在具身智能的做法不太一样。

第一，它不是功能性的东西，不是为了证明技术、证明性能。这个作者更像匹诺曹他爸：要做一个有意思的、像自己孩子一样的东西，一个自己喜爱、倾注了感情的东西。

这让它的产品定义、形态，跟市面上的机器人不一样。比如你请个人形回家，晚上起床不小心看到，可能吓一跳，侵入感太强。但一只鸭子，你会觉得像宠物，比很多机械更有灵性。你看它动的方式，我们都知道它是一堆舵机加控制器，但它动起来像一个小小生物，像一个硅基生物。这是第一点，让更多人愿意接受和了解它。

第二，它的成本比普通具身机器人便宜很多。一台人形几万、几十万，一个鸭子 2000 块，大家突然发现，这么可爱的东西，我稍微付出一个可接受的代价，就能拥有它。大家从旁观者变成了参与者。

我觉得这两点比较关键。大家都有的逻辑是：我买一台机器人，去训练它。以前是一群学者、研究员围着一两台机器人，现在一个人可以有一堆机器人去训练，整个 sim-to-real 的成本降了。

我们自己也在做更大型的机器人，带出去参展或操持它，很担心安全问题、负重问题。但小鸭子人畜无害，让参与训练、复现成果的成本都降低了。

首先，科研、researcher 这个内圈，看到鸭子就变成传播者，再到外圈，最后到 C 端，大家都想要。这个过程挺顺畅。

极客公园：所以第一批目标受众，或者第一批对它感兴趣的，是 researcher 群体？

潘昊：对。比如它宣发时并没有太多媒体配合，就在 Hugging Face 官网，关注 Hugging Face 的就是各种 researcher、从事大模型研究的人。

极客公园：399 美金的价格，确实比其他用于 research 的机器人显著降低。但小鸭子里工程挺复杂，比如 15 个电机、一个摄像头，还有激光雷达。你们怎么把价格打得这么低？成本省在哪？

潘昊：跟传统机器人相比，有几个范式区别。

比如，很多人形机器人，可能首先卖给科研，科研采购是低频的，属于高成本采购，需要招标，交易成本很高。

到了鸭子，基本是 D2C，直接到用户，中间没有太多代理商。定价非常激进，鸭子没有太多利润空间：大家复刻、手搓的成本比整体售价贵太多。

我们自己怎么做？整体优化，包括以这样的量去上游谈判。

极客公园：合作背后的过程是怎样的？你们是怎么和 Hugging Face 或者 Pollen Robotics 达成合作的？

潘昊：Hugging Face 几年前就收购了 Pollen Robotics。我们跟 Hugging Face 的合作，实际上是在收购之后：他们开始有更多资源、更强意愿去做各种具身开源机器人，这是起点。

但跟 Pollen Robotics 的合作很早，因为他们是我们的客户，用我们的开源硬件做早期开发，很早就知道我们。

极客公园：Hugging Face 找到你们时，机器人本身就是鸭子形态吗？还是讨论之后演变成鸭子？

潘昊：这个鸭子找到我们时就是鸭子。

极客公园：其他合作细节上，大家是默契地达成共识吗？

潘昊：基本很默契。他知道我们的边界和能力，我们也非常尊重他们的想法，配合非常默契。

极客公园：这个「边界和能力」具体指什么？

潘昊：不太方便讲太细节。我们跟海外客户，或者说跟客户的共创过程，往往是客户聚焦在自己的设计、know-how、软件。

我们希望客户不要只跟我们画张图，而是自己也是个创客，可以手搓出原型，再给我们看，沟通成本会低很多。我们拒绝了很多只拿一个想法来找我们的。

很多客户是拿原型机来找我们，而且原型很多也用了我们的开源硬件，跟我们的供应链兼容。

所以我们是他最好、也最快的 scale up 合作伙伴。

极客公园：如果 Microduck 直接对接背后的供应商，实现难度大吗？

潘昊：通过我们效率可能高很多。

你今天哪怕买一根线，找谁买？线没有很明确的标准和品牌，找大厂还是小厂，提的要求、各种安规合规，都要磋商很久。

但这只是一根线，你的精力要耗费在这根线上吗？还是更应该放在产品结构设计、社区互动、核心算法上？

对我们来说，这根线可能买了 1000 次了。我们其实是机器人供应链的严选，是一条至少不太宽、但已验证的路径。

你的聚焦、价值创造不应该在供应链上，而在之外。我们开玩笑讲，中国团队能把东西做便宜，美国团队擅长把东西卖贵，那美国团队就不要天天来干把东西做便宜的事。

极客公园：Microduck 的形态不像手机和平板已经有流程化、成熟的流水线。但凡涉及创新形态和技术，很难找到一个完全能理解需求的工厂去对接？

潘昊：对，它背后不是一个工厂，而是工厂套工厂套工厂。比如我要一根线，线的上游可能又是塑胶、铜皮，像一棵树。

大家都在谈事、谈怎么做，但在我看来，还是关系、信任和信心的问题。每个链条上是否信任上下游，上下游是否都有信心认为这个产品有潜力。

但这个信息传导很难。比如可穿戴设备火之前，一个做塑胶的工厂，他哪理解这个事。

极客公园：你觉得小鸭子这个产品几年后还能存在、不被别人抄到的关键点是什么？

潘昊：关键点是，它不是一个硬件而已，现在已经成了一个文化现象。

即使不是文化现象，按原计划，它应该是一个具身的数据载体：大家训练这一堆东西，因为上面有大量模型，导致大家都愿意继续用这个鸭子。

每个人可以把它用在不同的 WHY 上。每个人定义的 WHY，才是接下来最有价值和最有魅力的地方。

我一直强调的观点：硬件的价值在硬件之外。

硅谷创业者已经绕不开深圳

极客公园：现在这种协作模式，已经成为深圳跟硅谷约定俗成的模式了吗？

潘昊：对我们来说是比较成熟的模式，但对整个硅谷加深圳，我不敢说，因为我们很有局限性和偏见。

最自然的硅谷态度是：我今天融了一大笔钱，要找个地方生产。有人试过新加坡、马来西亚，甚至印度，也有人试美国。最后发现，还是跟中国密切合作的团队能打胜仗、能占领市场，这是最终结果。

有了这个结果，会发生两种可能性：一种是华人跑到美国，以华人为中心创业，最后把市场吃下来，像 Anker 这些，往外走、出海；另一种，硅谷有些团队也招华人进来，然后跟深圳、跟中国发生更多强联动。

因为它不是简单买卖关系，不像我来中国采购一个零件，把品质标准验完就结束。它其实很像「托孤」，把我的小孩或宠物托付给值得信任的合作伙伴，因为要从无到有，中间可能有各种问题，大家得当成一个团队去解决。

上一波有很多团队过来，铩羽而归，花了很多钱，东西做不出来：他们并没有尊重我们的 factory smart。很多一线制造经验没有写在书本上。看上去很普通的工人，反而可能给你很多指导。

但硅谷身价很高的工程师到了现场，是颐指气使，还是虚心请教、平心合作？这非常影响结果。

极客公园：什么画像的创业者，过来时态度转变比较轻松？什么画像的创业者，无论自己到硅谷还是团队到深圳，没办法适应协作过程？

潘昊：我们有一个判断标准：他愿不愿意跟我们一起吃火锅。

不管你来自哪里，愿意一起吃火锅，说明你愿意接受陌生习俗或食物，或者本身对文化有了解。你会面临各种新食材，是抗拒还是愿意尝试？我们遇到有客户或合作伙伴，拿着面包都不愿意在中国尝试新东西，那他一定做不好。

他的认知会有局限，建立信任的过程会比较慢，但这个慢可能是致命的。这是最简单的标准。

这只是举个例子。主要是看这些团队是否愿意保持空杯心态，接受不熟悉的东西，并愿意尝试、学习。

它不是简单买卖关系，而是 partner 关系。就像大家一起徒步远行，重装去无人区，你选什么样的伙伴？

极客公园：您刚才提到「托孤」，是不是大家实际关系比我们印象中的 partner 关系还要深入？

潘昊：这看产品复杂程度或成熟度。

如果产品已经非常成熟，形态一看就明白，比如像手机、平板，那基本就是找 N 个供应商中的一个。但如果你今天做的形态前无古人后有来者，那可能要大家一起做很多冒险和尝试，需要更多理解和认同。

比如我们为什么愿意投入像 Hugging Face 这些项目？

因为我们首先知道这个项目本身有品位和水平，有独特性。而不是今天很多人找我们，说「我听说那个产品火了，我也想做类似机器人，多少钱你们可以做」，这种我一般都拒绝。

极客公园：深圳的优势具体体现在哪里？

潘昊：我觉得中国工厂就是六边形战士，没有明显弱点。成本、品质、创新能力，主动性、责任心，而且非常有弹性。

「工厂」是整个工程师以及供应链协作的大命题。工人可以放到越南去，中国工程师可以飞过去支持，但其实只是表象上的外迁。

尤其做创新产品，你就像厨师，你得到海鲜市场找食材，而不是在岸上随机找食材，效率差太多。

中国工业体系门类齐全。你想做一个机器人，机器人确实复杂，有电子、结构、驱动、散热、光学、声学，还有各种包装、材质、纹理。

你在任何地方做这件事，如果今天缺一个物料，工厂就停线。这不光是有没有的问题，而是产能要跟你匹配，而且恰好匹配。

如果产能不足，比如你要生产 10 万，这个厂只能给 1 万，剩下 9 万全得等；但如果这个工厂只为你服务，其他 90% 产能空着，他给你的价格可能是 10 倍。

所以，中国工厂是这样一个网络，经过多年形成的丰富、平衡、稳健的生态系统。

美国人来中国，是把自己 plug in、嵌入到这个网络的支持和缝隙中；但如果要 Made in USA，就得把这个生态系统再重建回去。

我觉得两种都合理且存在，但对大部分创业者来说，植入现有生态会快且性价比高得多。

极客公园：如果一个海外创业者来深圳，直接找到工厂，不经过你们，他会经历哪些必经弯路？

潘昊：最直接的是大部分工厂不愿意理他。

工厂思维是量越大越好，对方公司越大越好。你如果是苹果，名片一递，马上围着你转。

也有可能是，工厂起初愿意配合，但后面合作着，发现你这个东西怎么老干不出来，逐步建立的信任就坍塌了。

大家都要付出和投入，中间需要建立信任的机制。我们其实是把两边连起来。我们把各种小工厂、大工厂整合，因为整合了小的碎片化需求，把中间共性部分剥离出来集中采购。

哪怕我提需求，也提专业需求；我下订单，也有专业保证，你不用担心对方收不到钱。

但不是所有产品都适合通过我们。比如有些确实融了很多钱，就愿意直接上；或者有很专业的项目经理。路径很多，我们只是其中一种。

极客公园：所以供应商跟客户，特别是最开始，关系要比我们想象中更脆弱？

潘昊：对。而且这个关系还有一个更合理且脆弱的地方：本来你跟供应商说好今天做这个东西，然后供应商某天告诉你，我接了个大单、重要客户，没法服务你了，或者交期会很长。

你也不能阻止别人不挣钱。这样的事不是一件，而是在你的供应链里每个环节都可能出现。如果你人在旧金山，对供应链都不熟悉，怎么处理？

像当年 Pebble Watch，是早期智能手表代表，在 Kickstarter 上募了 1000 多万美金。创始人 Eric Migicovsky 说，为了做第一代原型机，他本人以及三名硬件团队成员曾经前后大约六个月都住在深圳工厂附近。

当时他已经募了 1000 多万美金，完全有刚性需求，已经证明这个品类，他跟供应商谈，大家都知道数量够大，而且有投资、各巨头都在，依然有这么多问题。

他当时已经卖了一两万只表，但如果数量更少的品牌呢？而且他们当时拿两万只表订单去找做手表的厂，很多手表厂也会觉得这只是一个小单。更不要谈智能手表，我还要给你单独开模。这其实是巨大的鸿沟。

极客公园：如果一个主打软件的团队想拓展硬件能力，第一次来深圳，一个月时间应该怎么分配？

潘昊：如果你本身不是硬件圈，就不必把精力消磨在重新做硬件上。这也是一种 respect。我们很怕那些没怎么做过硬件的软件工程师，确实聪明厉害，但有些坑得自己踩一下。

那就先把这个边界看一圈：华强北，或者深圳机器人谷，都值得看看。目的是知道现在硬件边界在哪里。你在深圳看到已有的，或者说只要做出来的硬件，多半能找到现成公司复刻，或找到上游公司提供。

看完之后，还是得动手：不是做硬件，而是去用硬件。不要从头做，而是基于现有硬件。你的长处应该在硬件之外，才值得来深圳。

我们现在也在准备一些体系课程，比如 vibe coding 一个硬件，vibe coding 一个机械臂。大家在这个过程